Лучшие мировые практики и проверка на соответствие реальности

Ярослав Осадчий, консультант PricewaterhouseCoopers

Стратегическая карта

Показатели, которые введены в стратегическую карту, рассчитаны на среднюю и долгосрочную перспективу. Если посмотреть показатели карты генерального директора Группы компаний, вы не увидите текущих операционных задач, которые нужно отслеживать в ежедневном режиме. Многие из них бессмысленно смотреть даже ежеквартально - настолько они долгосрочные. Они нацеливают именно на достижение стратегических целей. Но при декомпозиции на более низкий уровень будет возникать все больше и больше текущих операционных показателей.

Если говорить о первой стратегической цели (приросте стоимости компании), то в цепочке стоимости компании все функции, которые должны быть, присутствуют. Вопрос в том, как они исполняются. В основном проблема - в контроле качества исполнения функций.

Выделенное стратегическое направление, связанное с EPC-контрактами, позволит перейти на новый качественный уровень работы и качественно новый уровень проектов, которые осуществляет компания. Те проблемы, с которыми сейчас сталкивается управление, возникают на стыках между бизнес-единицами, подразделениями. Комплексные проекты осуществляются, но возникают трения, что мешает компании в реализации масштабных проектов. Поэтому требуется не только развитие компетенций, но и совершенствование механизмов взаимодействия в реализации комплексных проектов.

Организационная структура

Бизнес каждой компании специфичен, поэтому каждая организационная структура имеет свои особенности. На практике мы часто сталкиваемся с тем, что декларируемая структура не соответствует фактической. Распределение обязанностей или зона ответственности мигрируют. Как правило, это связано с личностным фактором. Для компаний среднего размера характерно влияние сильного руководителя, непосредственного собственника компании, который заинтересован, чтобы она хорошо работала и эффективно развивалась.

Как создать эффективную и независимую от влияния личностного фактора систему управления? Идеальной организационной структуры или правильного набора показателей для компании определенной индустрии не существует. Если компания достигает своей стратегической цели, значит, система управления выполняет свои функции. Если идет пробуксовка, развитие замедляется, значит, есть вопросы, которые требуют улучшений.

Мы отталкиваемся от лучших мировых практик, а потом каждое свое предложение проверяем на соответствие реальности и тех особенностей, в которых работает компания. Если, допустим, в практике бизнеса принято какой-то функциональный блок выделять в самостоятельное подразделение, но в данном случае мы не находим руководителя, способного возглавить направление, то, возможно, вашей компании и не нужно выделять это в самостоятельное направление бизнес-деятельности.

После завершения анализа организационной структуры мы дадим рекомендации, которые будут направлены на распределение зон ответственности и обязанностей между бизнес-единицами, а также на распределение задач между функциональными блоками компании, между заместителями генеральных директоров.

Внедрение

Завершающий блок задач по разработке ССП - организационный, связанный с тем, чтобы процессы ССП были интегрированы в управленческие процессы компании - планирование, контроль, исполнение.

Внедрение ССП - сложная и емкая задача. Потребуется большая работа по управлению изменениями. Чтобы внедрение было не формальным соблюдением каких-то требований, нужна система коммуникаций, способствующая пониманию, что это не просто документ, спущенный сверху головной компанией, а инструмент, который позволяет показать сотрудникам, руководителям среднего и нижнего звена, каковы приоритеты компании и что требуется от них для того, чтобы этого достичь.

Содержание номера
Предыдущая статья: Гармонизация развития и управления
Следующая статья: Решаем задачи - получаем патенты