Мы разрабатываем инструмент для достижения стратегических целей

В Группе компаний "А.Д.Д." уже несколько месяцев идет процесс разработки системы сбалансированных показателей. Рабочая группа специалистов "А.Д.Д." совместно с консультантами PricewaterhouseCoopers создает современный инструмент, который позволит управлять бизнесом как единым целым, контролировать и объективно оценивать деятельность, направленную на достижение стратегических целей.

Мы попросили директора по стратегическому планированию и анализу Анастасию Заболотную рассказать о том, что уже сделано и что предстоит разработать на следующих этапах.

- Анастасия Викторовна, процесс разработки ССП состоит из нескольких этапов. Что уже сделано, какие задачи решены?

- Проект разбит на четыре этапа. В данный момент можно говорить о завершении первого этапа совместной работы рабочей группы и консультантов PricewaterhouseCoopers. Цель первого этапа - сформировать стратегическую карту генерального директора Группы компаний - достигнута. Карта уже утверждена. Это значит, что определены основные цели, стоящие перед Группой компаний, и ключевые факторы успеха, которые измеряют степень достижения стратегических целей.

Разработка первого этапа началась с анализа тех стратегических документов, которые уже существовали в компании. Стратегия Группы компаний на период до 2015 года была проанализирована с точки зрения полноты, логичности, соответствия мировым стандартам. Была проведена серия интервью с ключевыми руководителями Группы и дочерних компаний.

По результатам первого этапа консультанты дали свои рекомендации для более глубокой проработки стратегии.

- Что представляет собой стратегическая карта генерального директора?

- Стратегическая карта генерального директора - это, по сути, формализация стратегии компании. Она представляет собой графическое изображение ключевых факторов успеха (КФУ) по достижению двух стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.

Первая стратегическая цель - прирост стоимости компании, вторая - укрепление позиций на рынке за счет реализации EPC-проектов.

Соответственно были выделены ключевые факторы успеха (КФУ), способствующие реализации каждой цели. И по каждому ключевому фактору успеха определены показатели, которые смогут измерять степень достижения этих задач. В карте генерального директора 17 факторов успеха, а показателей - 34.

Детализацию методик расчета каждого из этих показателей, рекомендации по изменению системы учета в компании, для того чтобы можно было рассчитать эти показатели, консультанты представят на четвертом, завершающем этапе работы. Для того чтобы мы могли рассчитывать все показатели, заложенные в стратегическую карту, предстоит еще работа по постановке системы учета и планирования этих показателей. До автоматизации этого процесса, внедрения необходимых программных продуктов придется обходиться тем средствами и системами учета, которые существуют в компании. Это трудоемкая работа, но затем ССП будет интегрирована в систему SAP.

Кроме того, еще предстоит уточнить некоторые понятия, такие как новые продукты или комплексные проекты, наладить определенные процедуры, которые позволят считать принятые показатели (например, процедуру оценки степени удовлетворенности персонала, процедуру оценки благоприятного образа в целевых аудиториях и т. п.).

- Над чем сейчас работают консультанты и наши специалисты?

- Уже близок к завершению второй этап - корректировка организационной структуры компании. Мы представили консультантам для анализа новый вариант структуры Группы компаний. По их мнению, с точки зрения соотношения бизнес-персонала и поддерживающего персонала, соотношения руководителей и сотрудников в компании соблюдены нормальные пропорции. Но реально действующая структура не соответствует штатному расписанию, не все позиции заполнены.

Консультанты предложили оптимизировать структуру исходя из нескольких критериев. Прежде всего организационная структура должна обеспечивать эффективную реализацию стратегии. Среди других важных принципов - прозрачное распределение зон ответственности, отсутствие дублирования, современный подход к построению системы управления компанией, разделение функций исполнения и контроля, независимость внутреннего аудита и т. д.

Сейчас завершается второй этап, затем последует третий, на котором будут разработаны стратегические карты генеральных директоров дочерних компаний и проведена декомпозиция ключевых показателей деятельности до уровня заместителей генеральных директоров управляющей и дочерних компаний.

Четвертый этап будет посвящен разработке поддерживающих элементов ССП: методик расчета ключевых показателей деятельности, установлению целевых значений, требований к IT-системе и к учетным системам компании. Завершит нашу совместную работу утверждение планов внедрения ССП.

- Что Вы планируете получить в результате этой совместной работы?

- У специалистов PricewaterhouseCoopers большой опыт работы с другими компаниями по внедрению ССП. Как практики они знают, что реально работает, а что нет. Поэтому мы надеемся получить реально действующий инструмент, который позволит руководителям компании как высшего, так и нижестоящих уровней, управлять своей деятельностью, ориентируя ее не только на достижение текущих задач, которые зафиксированы в бизнес-планах, но и на реализацию стратегических целей.

По сути дела, это инструмент декомпозиции стратегии до самого низшего уровня структуры компании. В рамках этого проекта ключевые показатели деятельности будут доведены до уровня заместителей генерального директора управляющей и дочерних компаний. А в дальнейшем планируется уже самостоятельная работа, без помощи консультантов, по декомпозиции этих показателей до уровня подразделений.

Ожидается, что важным результатом этой работы будет более четкое описание процесса взаимодействия как между компаниями, так и между различными подразделениями. Несмотря на то, что у нас существуют положения о подразделениях и должностные инструкции, зачастую зоны ответственности пока размыты, нет прозрачности и четкого определения, кто в итоге за что отвечает.

Еще один важный результат внедрения системы - выявление проблемных областей компании или областей, требующих совершенствования. Включение КФУ, обеспечивающих решение данных проблем, в стратегические карты, обеспечит данным вопросам более пристальное внимание со стороны руководства. Среди таких КФУ - развитие продуктового портфеля, разработка эффективной системы продаж комплексных проектов, организация эффективной системы снабжения Группы, развитие компетенций персонала в области прогрессивных технологий в энергетике целевых отраслей, повышение мотивации персонала.

- Процесс внедрения нового инструмента, наверное, не менее сложный, чем разработка. Планируются ли какие-то мероприятия для информирования, подготовки персонала к внедрению новой системы?

- В рабочую группу включены заместители генерального директора управляющей компании и директора дочерних компаний. Их участие в процессе разработки очень важно для понимания сути нового инструмента и его дальнейшего внедрения.

У нас существует сайт, посвященный ССП (http://s7/ssp). Мы планируем его обновить и регулярно пополнять новыми результатами проекта, чтобы каждый сотрудник мог получить необходимую информацию.

Планируется разъясняющая работа. В процессе внедрения ССП ключевую роль предстоит сыграть руководителям. По результатам первого этапа уже были проведены стратегические сессии для высшего руководства Группы и дочерних компаний. Была представлена стратегическая карта Группы, даны пояснения, почему именно такие задачи стоят перед Компанией, как они между собой увязаны, какими показателями мы будем измерять их достижение, как они в дальнейшем будут декомпозированы.

- На каком этапе будет разработана система мотивации персонала?

- Новая система стимулирования будет разработана на базе утвержденной системы сбалансированных показателей. Для этого будут объединены усилия рабочей группы, которая занималась разработкой ССП, и представителей службы персонала.

Содержание номера
Предыдущая статья: Ставим четкие цели и действуем по правилам
Следующая статья: Гармонизация развития и управления